Не пропусти цікаві новини
Арбітраж давно перестав бути “іграшковим бізнесом”, де є інфантильні мрії про “швидкі заливи” й став історією про сильну команду та стратегію. Керівники вже не дивляться лише на профіт за вчорашній день — їх нервує все, що руйнує системність, відповідальність і здорову взаємодію в команді.
Лану, owner Conversion Club, найбільше дратує відчуття, що всі хочуть гарні посади, але не хочуть брати на себе вагу рішень. Люди погоджуються на статус «lead», «head» чи навіть «owner», але не розуміють до кінця посадові обовʼязки й не запитують: «За що конкретно я відповідаю і який результат маю принести?».
Ще один тригер Лани — культ титулів. Усі раптом стали «овнерами» й «медійниками», хоча ринок і так чудово бачить, хто справді несе експертизу, а хто просто підклеїв собі яскравий лейбл. У підсумку керівники мають справу з людьми, які захищають імідж, але не свій перформанс. Тому для Лани настільки важливе просте правило: не має значення, яка в тебе позиція, головне — залишатися людиною й поважати колег незалежно від посади.
Романа, co‑founder SPT, жорстко тригерить розрив між тим, як люди розповідають про себе в медіа, і тим, що видно в трекері. Зовні — історії про “x3 ROI” і “легендарні заливи”, а по факту є три гривні профіту, касти, які не вміють нормально підтягнути, і повна відсутність розуміння, звідки взявся результат.
Окрема біль — перші зароблені гроші. Замість інвестувати в навчання, інструменти й розбудову системи, частина баєрів біжить по «чорну трійку BMW», щоб підтвердити собі та оточенню статус. Керівник у цей момент бачить не амбітного профі, а людину, яка грає в картинку, а не в бізнес, і добре розуміє, чим така поведінка закінчується на довгій дистанції.
Романа не менше дратує й те, коли команда працює “на відчуттях”, без мінімальної архітектури процесів. Немає планування, зрозумілої стратегії, автоматизації, прозорих метрик, нормальної ієрархії — зате є нескінченні чати, ручні дії й хаотичні експерименти.
У такому середовищі будь-який профіт виглядає випадковою удачею, а не результатом передбачуваної роботи. C‑level змушений не стільки розвивати бізнес, скільки гасити пожежі, які зʼявляються там, де мала б працювати елементарна система, і саме це створює відчуття постійного «дня бабака» для керівництва.
Марину Ющенко, PRD Trident Media, бісить, коли комунікація й планування розвалюються не тому, що задачі обʼєктивно складні, а через замовчування й відсутність відповідальності. Люди бачать ризики, помічають проблеми, але мовчать до останнього, поки “не поллється кров”, і тільки тоді в чатах зʼявляється паніка.
Ще один тригер Марини — підміна поняття “комʼюніті”. Команди хочуть “теплу активну спільноту”, але на практиці це перетворюється на звичайний чат без правил, цінностей і модерації. Замість місця сили виходить нескінченний шум, де важливі сенси губляться між мемами, і керівники бачать витрачений ресурс замість точки росту бренду.
Для Марини кумівство — окремий редфлаг. Коли на рішення впливає не твої вміння в перформансі, а статус “це наш друг/родич/давній знайомий”, за цим завжди тягнеться шлейф проблем: люди без відповідної експертизи опиняються на важливих ролях, а потім будь-які факапи намагаються замʼяти.
У результаті тоді керівники опиняються між двох вогнів: бізнес втрачає ефективність, але спроба “розрулити” ситуацію перетворюється на драму, бо хтось образився за “свого”. Це вбиває культуру чесного зворотного звʼязку й робить прозорі рішення майже неможливими, особливо в невеликих командах.
Катерину, Chief Commercial Officer Wild Wild Apps, щодня дратує ситуація, коли відповідальність шукають де завгодно, окрім як у своєму відображенні в дзеркалі. Команда може ідеально знати, що саме треба зробити, але ніхто не робить крок уперед і не каже: “Це моя зона, я беру її на себе”. На папері всі компетентні, а на практиці часто усе зависає між чатами та тасками.
Її бісить, коли замість запитаних даних прилітає “натхнення”: красиві референси й емоції без цифр, глибини й конкретики. Так само дрібні “невеликі проблеми” виявляються гігантськими чорними дірами, тому що їх довго недооцінювали й прикривали мʼякими формулюваннями.
Катерина окремо відзначає культуру мітів, які проводять «аби були». Команда залізає на кол без чіткої цілі, без попередньо продуманих питань, без оновлених даних: камера то вмикається, то вимикається, але точно вимикається відповідальність за результат зустрічі.
Звітність теж часто виглядає, наче її писали під тортурами. Документи збирають в останню хвилину, без структури, логіки й чітких висновків, через що C‑level отримує не інструмент для прийняття рішень, а файл, який ще треба перекладати на «людську мову». Повторюваність цього сценарію прямо бʼє по довірі до команди.
Олега, CEO Rockit Media, найбільше нервує, коли команда боїться приймати рішення самостійно. Люди бачать задачу, мають достатньо даних, але замість діяти — несуть кожен крок на затвердження до керівника, перетворюючи його на «універсальний апрув‑бот».
Ще один тригер Олега, коли питають, навіть не спробувавши знайти відповідь самостійно. У світі, де більшість базових рішень можна протестувати чи витягнути з внутрішньої бази знань, запит у стилі “а що тут робити?” без жодної попередньої спроби самому дізнатись — прямий сигнал інфантильності. До цього додається очікування, що “хтось зробить щось за них”: люди бачать проблему, але мовчать і не пропонують варіантів рішень, і саме це, за словами Олега, виснажує сильніше, ніж будь-який робочий факап.
Тетяну, COO V.Partners, нервує, коли всі хочуть, щоб трафік окупався швидко, красиво й без драм, але не готові закладати у плани тестування, фейли й роботу з ризиками. В голові частини гравців живе міф про “легкі гроші без стресу”, тоді як реальність арбітражу — це постійні ітерації.
Ще один тригер — інерція процесів. Ти просиш: “Стопаємо залив”, а він ще тиждень “дотікає”, бо ніхто не забрав відповідальність довести дію до кінця. Або повний сетап, зелений сигнал, усі погодження є та раптово трафік зникає в “чорній дірі” без зрозумілих причин.
Тетяна також бачить розрив між тим, як бренд заходить у партнерство з мантрою “ультракруті умови”, і тим, що частина баєрів сприймає це як “легке тестування без стресу”, що неминуче призводить до конфлікту очікувань.
З інсайтів Лани, Романа, Марини, Катерини, Олега й Тетяни вимальовується проста, але не завжди приємна правда. Якщо хочеться працювати з C‑level як із партнерами, а не “суворими дорослими, які весь час чимось незадоволені”, варто щодня перевіряти себе за кількома пунктами:
C‑level не нервує просто так, за кожною емоцією стоїть досвід, у якому відсутність відповідальності, системності та поваги до людей уже коштувала компаніям дуже дорого. І чим раніше ринок почне це приймати, тим менше доведеться розповідати, що саме дратує керівників в арбітражі, і тим більше буде кейсів, де всі чесно грають в одну гру.