Не упустите интересные новости
Арбитраж давно перестал быть «игрушечным бизнесом», где есть инфантильные мечты о «быстрых заработках», и стал историей о сильной команде и стратегии. Руководители уже не смотрят только на прибыль за вчерашний день — их нервирует все, что разрушает системность, ответственность и здоровое взаимодействие в команде.
Лану, владелицу Conversion Club, больше всего раздражает ощущение, что все хотят хорошие должности, но не хотят брать на себя тяжесть решений. Люди соглашаются на статус «lead», «head» или даже «owner», но не до конца понимают должностные обязанности и не спрашивают: «За что конкретно я отвечаю и какой результат должен принести?».
Еще один триггер Ланы — культ титулов. Все вдруг стали «овнерами» и «медийщиками», хотя рынок и так прекрасно видит, кто действительно обладает экспертизой, а кто просто приклеил себе яркий лейбл. В итоге руководители имеют дело с людьми, которые защищают имидж, но не свой перформанс. Поэтому для Ланы так важно простое правило: неважно, какая у тебя позиция, главное — оставаться человеком и уважать коллег независимо от должности.
Романа, co‑founder SPT, жестко триггерит разрыв между тем, как люди рассказывают о себе в медиа, и тем, что видно в трекере. Внешне — истории о «x3 ROI» и «легендарных заливах», а по факту есть три гривны прибыли, касты, которые не умеют нормально подтянуть, и полное отсутствие понимания, откуда взялся результат.
Отдельная боль — первые заработанные деньги. Вместо того чтобы инвестировать в обучение, инструменты и развитие системы, часть баеров бежит за «черной тройкой BMW», чтобы подтвердить себе и окружению статус. Руководитель в этот момент видит не амбициозного профи, а человека, который играет в картинку, а не в бизнес, и хорошо понимает, чем такое поведение заканчивается на длинной дистанции.
Романа не менее раздражает и то, когда команда работает «на ощущениях», без минимальной архитектуры процессов. Нет планирования, понятной стратегии, автоматизации, прозрачных метрик, нормальной иерархии — зато есть бесконечные чаты, ручные действия и хаотичные эксперименты.
В такой среде любой профит выглядит случайной удачей, а не результатом предсказуемой работы. C‑level вынужден не столько развивать бизнес, сколько тушить пожары, которые появляются там, где должна работать элементарная система, и именно это создает ощущение постоянного «дня сурка» для руководства.
Марину Ющенко, PRD Trident Media, бесит, когда коммуникация и планирование разваливаются не потому, что задачи объективно сложные, а из-за замалчивания и отсутствия ответственности. Люди видят риски, замечают проблемы, но молчат до последнего, пока «не пойдет кровь», и только тогда в чатах появляется паника.
Еще один триггер Марины — подмена понятия «комьюнити». Команды хотят «теплое активное сообщество», но на практике это превращается в обычный чат без правил, ценностей и модерации. Вместо места силы получается бесконечный шум, где важные смыслы теряются между мемами, и руководители видят потраченный ресурс вместо точки роста бренда.
Для Марины кумовство — отдельный редфлаг. Когда на решение влияют не твои навыки в перформансе, а статус «это наш друг/родственник/давний знакомый», за этим всегда тянется шлейф проблем: люди без соответствующей экспертизы оказываются на важных ролях, а потом любые факапы пытаются замять.
В результате тогда руководители оказываются между двух огней: бизнес теряет эффективность, но попытка «разрулить» ситуацию превращается в драму, потому что кто-то обиделся за «своего». Это убивает культуру честной обратной связи и делает прозрачные решения почти невозможными, особенно в небольших командах.
Екатерину, Chief Commercial Officer Wild Wild Apps, ежедневно раздражает ситуация, когда ответственность ищут где угодно, кроме как в своем отражении в зеркале. Команда может идеально знать, что именно нужно сделать, но никто не делает шаг вперед и не говорит: «Это моя зона, я беру ее на себя». На бумаге все компетентны, а на практике часто все зависает между чатами и задачами.
Ее бесит, когда вместо запрошенных данных прилетает «вдохновение»: красивые референсы и эмоции без цифр, глубины и конкретики. Точно так же мелкие «небольшие проблемы» оказываются гигантскими черными дырами, потому что их долго недооценивали и прикрывали мягкими формулировками.
Екатерина отдельно отмечает культуру митов, которые проводят «чтобы были». Команда залезает на кол без четкой цели, без предварительно продуманных вопросов, без обновленных данных: камера то включается, то выключается, но точно выключается ответственность за результат встречи.
Отчетность тоже часто выглядит, как будто ее писали под пытками. Документы собирают в последнюю минуту, без структуры, логики и четких выводов, из-за чего C‑level получает не инструмент для принятия решений, а файл, который еще нужно переводить на «человеческий язык». Повторяемость этого сценария прямо бьет по доверию к команде.
Олега, CEO Rockit Media, больше всего нервирует, когда команда боится принимать решения самостоятельно. Люди видят задачу, имеют достаточно данных, но вместо того, чтобы действовать, несут каждый шаг на утверждение руководителю, превращая его в «универсальный апрув-бот».
Еще один триггер Олега — когда спрашивают, даже не попробовав найти ответ самостоятельно. В мире, где большинство базовых решений можно протестировать или извлечь из внутренней базы знаний, запрос в стиле «а что здесь делать?» без какой-либо предварительной попытки самому узнать — прямой сигнал инфантильности. К этому добавляется ожидание, что «кто-то сделает что-то за них»: люди видят проблему, но молчат и не предлагают вариантов решений, и именно это, по словам Олега, изматывает сильнее, чем любой рабочий факап.
Татьяну, COO V.Partners, нервирует, когда все хотят, чтобы трафик окупался быстро, красиво и без драм, но не готовы закладывать в планы тестирование, фейлы и работу с рисками. В голове части игроков живет миф о «легких деньгах без стресса», тогда как реальность арбитража — это постоянные итерации.
Еще один триггер — инерция процессов. Ты просишь: «Стопаем залив», а он еще неделю «дотекает», потому что никто не взял на себя ответственность довести действие до конца. Или полный сетап, зеленый сигнал, все согласования есть, и внезапно трафик исчезает в «черной дыре» без понятных причин.
Татьяна также видит разрыв между тем, как бренд вступает в партнерство с мантрой «ультракрутые условия», и тем, что часть баеров воспринимает это как «легкое тестирование без стресса», что неизбежно приводит к конфликту ожиданий.
Из инсайтов Ланы, Романа, Марины, Екатерины, Олега и Татьяны вырисовывается простая, но не всегда приятная правда. Если хочется работать с C‑level как с партнерами, а не «строгими взрослыми, которые все время чем-то недовольны», стоит ежедневно проверять себя по нескольким пунктам:
C‑level не нервничает просто так, за каждой эмоцией стоит опыт, в котором отсутствие ответственности, системности и уважения к людям уже стоило компаниям очень дорого. И чем раньше рынок начнет это принимать, тем меньше придется рассказывать, что именно раздражает руководителей в арбитраже, и тем больше будет кейсов, где все честно играют в одну игру.